我现在的心情很矛盾，一方面很兴奋可以在这个分会场与大家分享，这个分会场是《培训行业20年人物》专场，而今年也是华商基业成立20周年。另一方面，我感觉压力很大。在接到这个邀请的时候，我跟《培训》杂志的欢欢总确认，我说你希望我讲什么话题，她说讲讲华商基业是怎么成功的。我说我们还没有成功，我们刚刚上路，以百年企业的维度来看，我们还是个小伙子。我可以给大家讲一讲我们这20年遇到的坎坷，在每一次决策中间，我们是怎么选择的。更多地讲一讲我眼里的中国培训行业和我经历过的这个20年。
我有一个独特的角色，我是乙方是经营者，而甲方分享的老师都是管理者。我就想这20年中间，我作为经营者这件事情，哪些事情触动了我？什么对大家有用，是可以借鉴的？有哪些点是让我发生改变的？我想把这些点当成关键时刻，把它找出来跟大家分享。就是讲两个话题。前半部分讲“我从哪里来”，我们是怎样走过这20年？后半部分讲“我到哪里去”。
01 我从哪里来？
我先讲第一个话题，就是华商基业是怎么来的，我们的发心是什么样的。培训行业是很小的生意。我当时在北大，刚开始的时候，就去问我的导师，我能不能做培训公司？他说你不是学过五力分析吗？你分析一下这个行业好不好做。我说我分析过，但是没想清楚，所以来问您。他说我觉得培训公司不是一个好生意。一直到今天，从生意的角度来看，我依然认为它不是一个好生意，所以能坚持在培训行业里面做的人，我认为都是情怀。一个好的生意，按照迈克波特的五力分析是什么特点呢？是进入壁垒非常高，最好垄断，最好有牌照，就像烟草，只能自己干，而且赚钱特别容易，大家有刚需，随便做一做大家就满意，这种就是好生意。培训公司正好相反，培训公司是进入特别容易，门槛特别低。你看一本书就能讲一门课，一个人就可以搭一个公司，这事情很容易，但是做好特别难，想赚到钱，想让客户满意，特别得难。它很难做大，很难做好，所以当时我的老师说我建议你不做这个，但是为什么坚持做下来呢？我走到今天，这20年间都在问自己，这事情做得值不值？我们来看看20年到今天是什么样子的，我想这个事情叫时间的力量。我说一个我们自己的数据，就是20年间我们增长了100倍。它是个很小的生意，但是我们20年只做一件事情，所以只要你持续做，它可以增长100倍。
我们在20年之中没有出现过任何一年的衰退，包括疫情期间。我们没有裁过任何一名员工，没有减过任何一名员工的薪水。我们有三个创始合伙人，另外两位可能很多人都熟悉，一位是易虹老师，一位是王琳老师，唯有的就是前15年，我们三人都没有拿工资，所以我们说是情怀做的这家公司。这就是我们从哪里来，我们并没有把它当成好的生意来做，我认为培训不是卖课，不是单纯讲课这件事。这是我们20年前的样子，当时我们谁也没有想到，20年后我还能站在这里跟大家做行业分享。我们三个在20年前也没有想到20年后这个公司什么样，我只想说这事万一做成了，可能会对企业有帮助。所以我们遗憾的是，没有留过我们三个人在公司初始时期，包括每次年会的正式照片，我找到的最好的一张照片就是20年前的这张照片。
很多的同业朋友就和我说羡慕我们，不是羡慕我们多大，不是羡慕我们做得多么好，也不是羡慕我们有很多的头部客户。而是羡慕我们三个20年还没有分手，培训行业大家都知道，很容易做着做着就分开了。做一家公司就是不断许下承诺，兑现承诺的过程。作为经营者，要跟客户、员工、股东许下承诺，兑现承诺。所以它是一个人的修行，这20年是一个修行的路。最初的时候，我们三个也不是那么容易下决心做一家公司。当时每个人身份都很好。我当时在北京大学企业管理案例研究中心，是主任助理。易虹老师，当时在一家新加坡的咨询公司做大内总管，三号位。王琳老师最早在杨森，后来到了壳牌中国，是壳牌润滑油学院的筹建者，电信行业最高峰的时候又到了诺基亚学院、摩托摩拉大学，管理领导力项目。当时我们觉得培训行业太需要一家解决问题的公司了。我们那个年代培训太红火，做中介赚钱太容易了。所有培训公司都是这边认识客户，那边认识我们这些老师，所以做中介，但是都解决不了客户的深层问题。我们越教客户，客户越找我们解决问题，我们就跟这些公司商量，但当时的培训公司没有一家同意的。因为日子好过的时候，没有人去做艰难的事情。所以我们三个始终有这个愿望，能不能自己做一家，我们去解决这个问题。我们首先商量，在内心里面我们想把它做成什么样的公司。我们开了4次会，最终才达成了一致。
我们达成一致的第一条就是要做一家受人尊重的公司。我们希望做到最后的时候无愧于心。我们的能力有限，态度一定要对，发心一定要对。我们会兑现承诺，陪客户去解决问题，这是华商基业最底层的东西。所以我们在受人尊重的前提下，定下了华商基业的价值观——诚实正直、用心做事。
第二条就是要做一家长寿的公司，做一家可持续发展的公司。1994年吉姆·柯林斯写了一本书叫《基业长青》，2002年这本书引入到中国。读完之后我觉得很受冲击，这本书谈到的就是一个公司怎么做大以后能做得长久，特别是我在学校里面教EMBA，都是些成功企业家，见过很多到达巅峰但最后又衰落的过程，我们就想怎么能把公司做长久，这很重要。我们当时还看到了一组全球的数据，我把这组数据更新到今天给大家看一下。全球超过200年的公司共有5586家，其中德国有837家，荷兰222家、法国196家、美国14家。大家就有个问题，就是中国有多少家？我们一共有9家。但是有一个国家远远超过德国、美国。超过200年历史以上的公司，有3146家。超过100年的百年企业有近4万家，千年老店有21家。
我当时在学校看到这个数据很震撼，我们就找背后的原因，他为什么会做到这样子？所以我们做公司也是这两件事情触动了我们，在我们分析过后，认为要做一家长寿的公司。
华商基业有两个开创性的事情。所谓开创性的工作就是如果华商当时没有做，中国没有这件事。一个是绩效改进，一个是结构性思维。不管后面有千千万万的人做这个事情，他都是从华商基业的源头开始的，从大树的根长出来的。这是我们很自豪的事情。我们这些努力，拼尽全力的努力，可能会让历史发生一丝丝的抖动，这就是我们生命的意义，这就是我们做这件事的意义。做对历史、对社会有用的东西。今天我们把它改一个词，大家在我们的展台可以看到，叫“让好人赢一次”。我们相信不是只有投机才能赚到钱。我相信世界不是这样的，你认真负责，你慢慢做，可能短期你会多付出一些，但长期会回报你，我们用20年证明了这一点。
很多事情你不要看短期，你就看这事是对的，是有用的，华商基业今天所存下的一些产品，最受欢迎的产品，每一个都是客户帮我们开发的，不是我们在家里开发，再卖给客户的。都是客户给你机会，让你解决问题，然后你因为解决这些问题，慢慢地形成产品，这是我们这家公司的特点。一个是不作恶，不做不遵守承诺的，拿钱就跑的的事。看315晚会特别的心痛，卫生巾、纸内裤、虾仁冻冰……难道我们的道德已经败坏到这种程度了？我们的商业文明，已经衰落到这种程度？就是科技与狠活吗？所以我就想我不做这件事，即使我有这本事，我也绝不去做这件事情。然后不内卷，拒绝内卷。今天医药行业中的头部企业几乎都是我们的客户，我们挨个访谈，和医院的院长访谈，访谈完以后，所有人都说，这几年内卷的结果是现在的消炎药消不了炎，找不到一个好东西。每年来参会都有客户赞助我们，华彬快消、伊利、蒙牛、君乐宝等，今年我要专门感谢盼盼食品，赞助了我们大量的食品。盼盼的蔡镕骏总问我需要多少份，我说你能提供多少份，他说要多少份有多少份，然后我们算一下，说1000份。他说那就是7000份。我说为什么是7000份？他说我赞助你们7种，每种1000份。感谢盼盼食品这么大方，但是他为什么会这样支持我呢？我们是乙方，原因就是他认同我们的价值观。华商基业走了20年，走到后面剩下的是什么东西？什么东西是最改变我的人生，我认为是最初的初心，初心笃行。这个实际是个很大的话题，简单地说就是我们内部是考核KBI，不考核KPI。就是考核关键行为指标而不是考核结果，只要你努力了，你的动作做对了，结果好坏就是认命。我们鼓励努力，但是我们不以结果来做考核。你要长期允许一群人创新、成长、犯错，你要有这种想法才行，而不是每笔都算计。如果每一笔都量化地算计，那么你做咨询公司做不了，做培训公司做不下去。当时我们想什么业务能做呢？有好多选择，卖课呀，做领导力项目，我在学校里面教营销，所以当时特别多的企业找我去讲销售技巧和市场营销的课程。什么是我们的选择，我们选了个营销里面的词，“凡墙皆门”，就是凡是客户有墙的地方，就是有问题的地方，有走不通的地方，就是我们的路。如果客户没有墙，客户没有问题，就不是我们的生意，我们就定了这个标准。
所以现在也经常有朋友问我说培训还有没有机会了，我说你不要想培训还有没有机会，你应该想客户还有没有问题，问题一直在，只是改变了，或者问题排序的顺序不一样了，客户今年这个问题重要，明年这个问题它不重要了，去解决另外一个问题，关键是你作为一个服务商，你有没有能力去迅速地满足他。就是需要根据客户所遇到的问题和困难，去帮客户解题，才是我们应该做的事情，而不是我有个课，我有锤子，我一定要卖给你，我一定要给你敲一下，不是我访谈了半天，最后都是敲一锤子。我们的业务是怎么发展起来的？最初也从这开始，这是公司刚成立的时候，我们给自己定了一个口号，在我们的手册里第一页就是——“改变行为，达成绩效”，英文是“Learn for Performance”。
在2005年的时候，所有的甲方和乙方都遇到这个问题，就是如何从学习跨到使用，学以致用，或者说知行合一。我们当时还没有达成共识，我们这个行业最大的问题是没有共识语言，像昨天我听人大的冯教授讲，她叫知信行。我们当时叫“知修行”，因为我们想到佛教里面不光得念佛，还要天天修行，你得去刻意练习。昨天朱力老师也讲，你怎么知识迁移、能力迁移，你怎么来过这个坎。从改变行为，到达成绩效。这个坎，就是我们做生意的起步。所以我们加了一个环节，叫练，就是学和用之间加了一个练，学-练-用。那练怎么做呢？2005年的时候，因为我是从案例中心出来，我做的第一个就是案例教学。我们希望把哈佛大学的案例教学能力能够引入进来，把北大的案例教学也能引入进来。我们认为商学跟法学和医学是一样的，不是你学了知识就能断案，也不是你学了知识就能治病，你需要把它的场景找出来，来研究案例，来进行训练。第二个就是开展行动学习，当然也有其他的辅导，教学技术方面我不讲了，我只是讲这个路径。所以最初的生意我们都是做这个生意，就这样往前做，就发现出问题了。学以致用的前提是你有东西可学，知行合一的前提是你这个知识是对的，但这个时代变化太快了，企业甚至也不知道哪些知识是对的，行业甚至也没有这个知识，怎么办？所以我们突然就遇到一个大坎了。我们遇到很多客户，我们共同遇到这个坎，这时候才意识到方法论是更重要的。所以理想汽车成立之初，还叫车和家的时候，第一件事儿就是把王琳老师请过去，请她带大家做一个理想汽车的工作方法论。我问他们为什么他会突然意识到方法论重要呢？李想说因为丰田有一个方法论。方法论是重要的，你得先有方法才能教，你没有解决问题的方法，你教什么东西呢？最近我看到一个关键词“调改”，就是胖东来的于东来在帮各个大的企业调改，都是体量比他公司大的调改。那我们问，他凭什么能调改？同样，凭什么稻盛和夫就能拯救日航？日航当时亏损144亿，怎么从14个月就变成挣了150个亿呢？为什么他们可以做到呢？背后都是有方法论。
所以我们凭什么面对客户呢？凭我们对方法论的认识，我们对某一行业的认识。如果没有方法论，我们有没有办法帮助客户去创造这个方法论？根据亚朵的创始人王海军的分享，亚朵为什么能取得今天这个地位，成为这个品类中高端的第一名，就是因为他的方法论。亚朵的方法论很多，核心是亚朵不做服务而是做体验。那么体验中的理论基础是什么呢？是丹尼尔·卡尼曼的峰终定律。就是一个体验的过程中，多数被遗忘，少数特漂亮。就是最高峰的那个值和最后那个点很重要。
所以你到宜家去，不管你中间体验怎么样，最后一元钱买个冰激凌。这个对你最重要，又便宜又好吃。这个就是峰终定律。亚朵就是基于这个定律做了17个触点，或者叫服务地图。我们也帮客户做这个东西，就是做完之后，究竟有哪些点是关键的？就是MOT，关键时刻是什么？能不能把它理出来。
亚朵选了三个点，一个点就是初见时刻，给你奉茶，住过亚朵的人都体验过。第二个点，就是中间要创造几个高峰体验。比如说早餐7点开餐，但是客人要早走赶飞机，6点就要走，怎么办呢？他有一个叫做吕蒙路早。吕蒙路早是什么意思呢？就是有个员工就叫吕蒙，他发明了一个方法，就是把一个面包，一盒牛奶热到70度，然后装盒给客人带着，路上可以吃。包括晚上，你喝酒以后，你能喝蜂蜜茶等等。亚朵创造了很多这种峰值体验。然后最后他一定要有一个终值的东西，叫什么？叫暖心水，在保温箱中拿一瓶40度的水给到客人。
其实这个没有多少成本，但他把这过程做了，整个体验都不一样，这就是方法论的力量。经常有人问我华商基业有什么特点？和所有培训公司都不一样的点？我说我们是多做一个环节，叫发现方法。我们可能和大多数培训公司都不一样。我们去帮助企业找到做一件事情的最佳方法是什么。这是客户教我们的，是客户带我们走到这里的。发现方法早期是使用什么东西呢？第一个对标管理，内部对标找到优秀的。1911年时，科学管理就出现了，那个时候就是对标。内部找到最好的萃取出来，内部没有就找同业，同业没有就找异业。找到之后就是萃取，萃取完之后课程开发，转化成课程、微课或在线课，供人来学习。
我们这么做完之后，就把他变成了四个环节。研、学、练、用，我们前面多了一个重要的环节，就是研。如果你对中国的传统文化熟悉，大家都知道《大学》里面说的是什么呢？《大学》是儒家修身的东西，《大学》讲到修身、齐家、治国、平天下。“古之欲明明德于天下者，先治其国。欲治其国者，先齐其家。欲齐其家者，先修其身。欲修其身者，先正其心。欲正其心者，先诚其意。欲诚其意者，先致其知。致知在格物。”所以他第一个环节从哪儿开始？你只有这个东西，你才能修身，才能有本事，你才能齐家治国平天下。根在什么地方？根在格物、根在研究。所以我们意识到这一问题，行动学习中我们增加了探索型课题。在不同的公司里，叫法不一样。我们自己内部叫课题式学习，就是一定要选个要解决的课题。没有方法时怎么找到方法呢？这个怎么办呢？我们只好向咨询学习。所以我们引入了一些咨询的东西到培训行业。
博士伦是我们陪伴20年的客户，从创业的第一天一直在。我们有十几家20年都跟我们在一起的客户，有七十几家是10年以上的客户。
这是我们服务三星，三星有新品出来，我们会帮他研究究竟怎么卖，卖哪个点？对手是谁？研究完以后再把它转化成可用的、可理解的知识，然后变成好学、好用的东西才能迁移过去。
这段时间我们都是自己摸索。到了2010年的时候，我跟王琳老师，我们公司是每年都坚持参加《培训》杂志的会，另外也参加美国的ATD大会。我们内部会分工，那一年是我和王老师去。大家一起交流时，越交流越感觉熟悉，交流完后说这个是绩效改进。那时候我们还在做课程开发、教学设计等，用的模型都是ADDIE和ISD。什么叫绩效改进呢？不知道。然后给对方介绍我们做什么，在对方完整听完我们做的是什么的时候，说我们做的就是绩效改进，建议我们去马里兰州，去ISPI总部，于是我们就引进了绩效改进，这是当时我们签约的场景。
随后我们就成立了ISPI中国分部，大家看到照片中有很多熟人，有原招银大学校长罗开位、有原腾讯学院院长马永武、有原西安杨森大学校长陈崇光、有樊登老师、有原长江商学院副院长杨晓燕老师等等。绩效改进是我们引入中国，但是绩效改进能在中国落地发芽开花结果，是同道们共同努力的结果。
那华商基业做到了什么样呢？我们说华商基业=绩效改进，我们是不是可以只做这个专项呢？后来我发现不行。一次我参加了一个活动，清华的药学院三周年纪念，照片中我有幸站在施一公的身后。他请了很多的院士，其中有位嘉宾一来我就热泪盈眶，这是沈阳药科大学当时的校长毕开顺。药圈说南药北药，沈药是北药。我有一个硕士学位，是在沈药读的，药物分析。我一见到老校长，很激动。我说你怎么来了，他姿态非常低。沈药是红军在延安时就有它，但是做那么多年，清华刚做三年，他要来给人家捧场。我当时感觉很悲凉，专业可以做的很深，但没有综合大学的基础做不大。因为数学、物理、包括AI，所有的东西都支持你，你才能专业更强。现在只做专科已经做不成功了。所以我们分析完以后，我们就觉得华商基业要做专业领先，综合可靠，就是一定要有综合能力，多项能力都要有，你才能支撑你这个点特别强。如果你只做这一个点，没有综合人才，对技术也不了解，你做不好，太窄了。这就是我们现在的路。
02 我到哪里去？
大家看到这张照片熟悉吗？黄埔军校、西南联合、抗大，这个大家都是熟悉的。那么我的问题是：它们是什么时间产生的呢？就是这种事情什么时间需要？国家危亡，都可能灭族了，可能生死存亡了，他还要学习。
所以为什么要担心我们的企业到现在就是大数据来了，或者是AI来了就不学习了呢？那今天什么样呢？大家看到科教兴国，大家知道我们国家后来发展的战略，最主要的战略就是科教兴国，科教兴国产生背景是怎么来的？当时是国务副总理谷牧去西方参观完以后，回来汇报。他当时发现我们的效率低到什么程度？西德的一个煤矿，年产煤5000万吨，只有2000名职工。最大的一台挖掘机，一年就产40万吨。而国内年产5000万吨，需要16万名工人。
我们最早的一个项目服务中石化。中石化当时有多少人呢？销售体系，中石化股份公司有29万3千人。我们就对标壳牌、bp、美孚、道达尔，对标他们的零售体系，壳牌一共加一起算外包人员两万多人。那么当时这种情况下怎么办？邓小平的决定是学习，科教兴国，先培养人，开放高考。今天我们的使命和责任在什么点上，我们面对什么问题要解决？我们面对的“墙”在哪里？我觉得主要有三个问题：第一个是AI来了以后，新的范式出现了，又一次工业文明出现了，你该怎么办？越来越多方法都不好用了，怎么办？第二个是出海，我来之前，我的师弟，现在研究智能制造的第一人，林雪萍，他送给我一本书，叫《大出海》。我们在一起聊了下究竟出海是什么样的？所以这也是一个问题。
第三个就是反内卷，现在内卷太厉害了，那这三个题培训行业怎么解决的？如果这三个题存在，这么明确的存在，那么培训就有明天。因为培训从来不是卖课的公司，培训是解决问题，帮助客户解决问题。
这是当年德鲁克给柯林斯的一个建议，柯林斯当时想从斯坦福出来，担心能不能做成一家公司，德鲁克说你想错问题了，你不应该想你能不能成，你应该想的是你有没有用，你能给别人带来什么价值。
最后用这个片子来做一个结尾，这是流传在麦迪逊大道上的一句话，叫做繁荣成就广告公司，衰退成就咨询公司。
在今天的经济环境下，也正是培训的黄金时代。