尊敬的朱总，各位培训界的同仁们、新老朋友们，大家上午好！首先祝贺培训杂志“中国企业培训与发展年会20周年”的辉煌历程。我相信在这期间，培训行业在培训杂志的引领下，整个行业都在蓬勃发展，并且这也是我们彼此间相伴成长的过程。同时，特别荣幸受邀在这里和大家分享我的新书《超越指标》。
最近，阿里的变动很密集，马云罕见地做了内部发言，里面提到，阿里会变，阿里会改；蔡崇信也在访谈中谈到了自己的思考，第一条就是：在过去的几年里，当我们审视和自我反思时，我们知道阿里落后了。因为我们忘记了我们真正的客户是谁。我们做的第一件事就是承认错误，过去我们可能没有关注用户体验。其实不光阿里，腾讯也觉得压力特别巨大，对，就是这些代表中国新经济的企业都出现了增长乏力的情况。所以中国企业现在面临的最大挑战，就是国内市场没有增量，而且这个挑战在未来相当长的一段时间都会面临。实际上欧美、日本早在30年前就面临这个问题——就是本土市场没有增长，这就是存量时代。第一条，出海。近年来中国企业出海的速度非常快、非常厉害。不仅是出海，而且是卷王出海。新能源汽车最明显，我们现在已经超过日本，全球第一。这是一个很大的增长。包括电动自行车、生物制药等都在出海。但这只是少部分企业的选择，也是少部分行业能够有的选择。然而有的行业没有优势，企业就出不去。如果出海这条路走不通，那就只能选择在国内发展，所走的第二条路叫做增份额。当市场总量不变，如果我能抢到更多的市场份额，那我也能活的更好。增份额的关键是你的竞争优势，能够有实力抢来份额，这个难度非常大，为什么？其中有两个因素，第一个因素，不仅存量市场总量没增，而且产能还在持续增加，不要说增份额，就是守份额可能都守不住了。很多企业谈到现在价格很低，越卷越低，却不敢减产，原因是怕减产之后，一旦市场有了新机会，他却失去了翻身的机会。第二个因素，是新的后浪的涌入。淘宝就遇到这个压力，由拼多多、抖音电商等带来的压力，总量其实没变化、没增加，但是后浪又进来了，后浪可能更先进、更具竞争力，让你想守份额都很难。存量时代的第三条路，如果出海出不了、份额也增不了，就只能增利润了。增利润企业最常见的做法就是降本，而降本用的最多的办法就是裁员、减预算。但这种降本的方法是一次性的，没有真正提高效率。我刚给一家央企做百货超市的集团上完课，国央企推进改革三年，价值考核成为重点，利润是核心。通过关店、卖资产等办法，去年他们的指标完成的很好，但是今年就不行了，因为没有解决“经营性利润”的问题。如果在经营性的利润上不能够得到突破，那么很难实现长期的利润增长。正如上述所讲，产能增加、新的竞争者涌入，越来越卷的环境下，价格会变得越来越低。不要说增利，如果没有办法，守利润都是问题。第一，需要一个方法论能帮助企业降本增效、守住利润，守住利润就需要提高效率，并且是长期提高效率，不是靠裁员减预算的做法，只有这样才能提高企业经营效率。第二，提高竞争力。当竞争力高的时候，对手不赚钱你能赚钱；同样做市场你能挣到份额，虽然就这么大盘子，但你能拿到更大的饼。第三，如果真能做到像现在新能源车等产业链那样成熟时，你也可以出海，参与全球竞争，这才是根本。所以，企业一定需要一种方法，使得企业有真正的竞争力，然后才能真正的实现降本增效，才能应对存量市场。有没有这样的办法或利器呢？我们把绩效改进引入中国14年以来，一直在研究这个方法论，并在企业中大量实践。我们把它叫超越指标，就是这把利器，然后撰写了《超越指标》这本书。很多企业老板看后，甚至要求管理者人手一本。不看完不许开会，不看完不许分指标。我们还做了几次读书活动，其中被问得最多的一个问题是：好多组织达成指标都困难，你为什么能超越指标？前面所讲的做百货超市的央企，源于董事长在机场偶然看到这本书，然后让人找到我要做工作坊学习。在30个高管完成工作坊学习后，董事长在结束时激动地说“我们今年3个亿利润的增长，就用易老师这套方法，不额外增加资源，一定能实现”。他们现在已经在我们顾问老师的带领下开始项目攻坚了。做为《超越指标》的实践者、本书的作者、绩效改进专家、也是这把利剑的锻造者，我今天就来和大家分享如何《超越指标》的三个问题。很多管理者，常常会卡在这。到底什么是好指标？我记得一家企业的老总和我聊天说，“易老师您一直在说降本增效，咱俩就谈谈降本增效。要降本首先要盘点，就看降在哪里？我们做了很多事情，结果盘着盘着不敢盘下去了，为什么？我们发现有80%的资源和努力是被浪费了。就是很多人很忙、做了很多事，但都没有成果也没有成效”。80%的人力都是在干那些不出结果的事儿，能没有成本吗？出发走错了路，谈什么降本？不是事儿成本高，而是本来就不该发生，那就全是成本，根本不是效率问题；所以好指标不是指标，而是有效指标。不仅结果指标有效，过程指标也要有效。考虑有效要看四效“四效”：效果、效率、效益、效能。效果是结果，就是通常说的选对；效率是成效代价比，就是通常说的做对；效益是不仅选对做对，还要经营利润好；效能是不仅要有短期还要看长期是否能够持续。在上周绩效改进师认证工作坊上，一位学员拿来一个辅导项目完成率的价值链让我看画得对不对。我问他“你做这个是要解决什么问题？或者达成什么目标？”他说“公司有一个特别重要的指标叫入围，但一直做的不好，大家认为是执行的人能力不行，所以想用辅导项目来推动入围”。我说“那你该分析入围呀，因为辅导项目是解决方案。分析完入围这件事儿，有可能就能发现哪些环节、哪些动作需要辅导，这时候辅导才能精准，当然更有可能的是还有除辅导之外的其他的解决方案，能更好地解决入围这个问题”。这是组织经常犯的错误，不回到根本去深入分析，而是沿着一条错误的解决方案持续前进。所以好指标必须是有效指标。某企业总经理在我的超越指标工作坊前讲话说：“就在上周我们召开了大战一百天完成全年指标的誓师动员大会，会上董事长和我承诺大家，如果能够完成，我们会在年初奖励金额的基础上给大家翻倍奖励。我们认为大家听完都应该回去撸起袖子加油干，没想到70%以上的事业部负责人都在上周来找我谈，能不能降低指标”。好的指标设计不但可以帮助我们理解现况、找出问题并校正方向，还要给出实现目标的路径。结论是，好指标必须是个体系，指挥官有责任构建这个体系，他有三个特征：一致性、异质性、前置性我内在是什么样的，我外在就是什么样的，“一致性”程度高的人，他的耗能是最小的，因为只要由内而外地自然流露就好了。如果内在的自己和外在的自己差得越远，人的耗能就越大，因为他要去“装”成另外一个人。对组织也是同样。有没有这样的情况，各部门只顾自己部门KPI，而忽略整体。渠道部门为了短期销量，开发非潜力客户、恶意压货，表面上短期公司的营收确实提高了，但为了处理退货、后续调整，衍生的成本也大幅增加，整体来说，公司的利润率反而下滑了。在分享绩效改进案例，做交流的时候，我们的客户经常对案例中超越指标的结果提出质疑，为什么会这样？这样的情况太多了，但实际并不是市场空间不够，而是有没有把竞争对手的份额抢过来。所以，不一致，组织很痛。但真正，做到一致性的时候，对齐组织目标，保障利润率的前提下，实现销售增长，策略就变了。是洞悉有效渠道，先做选择，聚焦资源抢夺优质客户份额。而不是简单的把货压下去。纵向穿透，消除冗余，从组织指标出发，所有流程和行为指标服务于他；横向链接，内在联系，各团队指标之间能链接，有逻辑。其实在很多领域，异质性的特征都存在，并且有突出的作用。比如，生物学中的异质性，让病毒可以突变，这在进化上对病毒是有利的。再比如，有研究表明，创业团队的构成，应该是异质的，这样才能保持让团队走的更远；创业团队经验异质性水平越高，绩效水平就越高，两者有很强的相关性。就是我们经常说的多样化和互补性，让创业组织更有活力，创新性、开拓能力。这些都是异质性，在不同领域表现不同，作用不同，异质性很重要。在指标体系中，异质性的体现是：组织指标、流程指标、行为指标各层级指标应该是异质的。比如保险公司的一个三级指标体系：行为指标是计划100填写率、四张图通关率、计划100客户中四张图的覆盖率，这是数据信息、动作标准。在从组织指标到行为指标的分解中，发生化学反应，表现出异质性有哪些好处？高层为组织指标负责，基层为行为指标负责，各司其职、减少管理错位，能够消除冗余动作和资源浪费。前置性需要对结果的发生有极强的预见性。好的指标体系中，一定要有前置性指标，前置性指标是动作。并不是所有的动作都是前置性指标，但前置性的指标动作一定是有效的，可以被看到、被管理、被提升的。一致性、异质性、前置性，这三个特点就构成了指标体系。既然好指标得是有效的，成体系的。那么，如何找到好指标？这的确是有一定难度的，在目标设置、指标达成中，业务管理者会常常会遇到一些问题：比如，压任务、分解数字、各自为战、两张皮等。这些问题，不是今年才有，其实是年年都有，年年提。随着这几年市场、竞争和环境的变化，表现得就日益突出。那么如何能够破解这个问题呢？在我们的超越指标中间有一个非常有用的工具，它会帮助我们对如何从业务指标到行为指标做还原，叫做从组织指标到流程指标，到行为指标。这个工具就是关键价值链，这也是在超越指标课程，以及书中最难的一个环节和章节。为什么这么难？因为它要符合用加减乘除的方式可视化的表达出业务逻辑。同时，它还要建立结果和行为之间的因果关系。什么是因果关系？与之对应的是相关关系。鸡叫与天亮就是相关关系。但是把鸡杀了天就不亮吗？尽管这个例子容易理解。但是组织当中仍是经常出现相关关系。比如我们是否经常听过这样的话“这件事儿很重要，所以我要加大力度”。我经常会问“这件事有多重要？影响结果是多少？我们思考过吗？”所以这里就需要用关键价值链，这样一种链条把它的动作和变化梳理清楚。当然，有的人一看到关键价值链时说，“原来你的价值链就是细呀！”那么是真的不解了价值链的价值。价值链不仅是细，不仅仅深入到每一个独立的动作，连续且有效。同时要宽到边，纵观全局找机会；深到底，出动作找抓手。我们经常在组织中听到精细化管理。精细化管理是大、全、细吗？并不是。真正的精细化管理是有没有真正的找到机会点，找到机会点，得能实现才是硬道理，怎么实现？这才是每一个机会点下出来的一系列的连续、独立且有效的动作，这些动作管理者能够去干预它，这样才能够让管理者找到精细化管理真正的抓手。这里有两个特别核心的：动作方案型的过程指标与解决方案型的过程指标。什么叫解决方案型过程指标？相信做销售的人很熟悉，叫做拜访，医药行业的开科室会等等。这些都是我们过去经常追的过程指标，但是往往过程指标做到了，结果并没有实现。为什么？因为这种过程指标是解决方案型的过程指标。什么是动作变化型过程指标？比如，拜访的目的是什么？是讨论学术问题，还是传递观念，还是让对方看到你的产品在使用过程中比竞争对手的更好？这才是我们真正要的动作和变化。而当动作变化梳理出来后，再去看是用拜访的方式，还是发邮件、发信息、开会的方式等解决方案，我们就可以去评估方案的有效性，从而让实现变得更有可能。当前，在医药行业倒查20年的今天，科室会越来越难开，学术会越来越难开。所以，当我们用这套逻辑分析之后，会发现有时候很多工作就卡在怎么邀约对方来参会，怎么邀约对方来讲。但实际上这些都不是目的，因为你的核心是要去实现动作的变化。即便未来决定选择仍然是开专业会，那么你也会清楚在这个会上到底传递什么，到底要实现什么动作变化。这样才能让专业会更加的有效、更加的精准。知道了什么是好指标，也知道了如何找到好指标，那么如何实现超越指标？当想要超越指标时，大家总是一上来就说得加资源。可是真正在超越指标中间的第一步，不是简单的增加资源，而是提升比值。相信学过绩效改进的伙伴很清楚，吉尔伯特关于绩效的定义也是大家经常看到的。这个定义有两个好处：第一，可以把原来不可以比的绩效变得可比了，可计算了。第二，把原来提升绩效、提升效率、提升业绩只有1种方法变成了有5种方法。分别是分母不动分子高、分子不动分母低，另外三种是都动。第三种都动叫做有投入才有产出，分子分母都高，但是这并不代表绩效高，必须保证分子比分母高的快。第四种是分子分母都低，在当下这种情况也很多，但是分子分母都低绩效就不高吗？并不是，如果分母比分子低的快，同样能够做到绩效高。当然，最好就是分子高，分母还低。而在我们做了大量的绩效改进的项目中以及国外的调研结果发现，90%以上的组织部门和个人其实都没有实现现有资源配置下的应有水平，那也就意味着分子低分母高的情形是极大程度存在于组织当中的。所以超越指标的第一步是不增加资源，提高成效。因为如果能够做到，那么未来再加进来的所有的资源就会加杠杆。这是从绩效改进的定义中可以看到的，另外一个案例。某企业电销团队有一款产品是在线做成交，之前成交率一直提不上去，用了很多方法，包括考核、培训、谈话，三板斧都用上了，但是依然没有太大的变化。后来用了什么方法呢？用的就是“武装人”的方法。首先，去识别千人千面的客户，并且预测了千人千面的需求；同时针对需求，做出了千人千面的解决方案。但千人千面的解决方案给到执行的人去做就会很难，执行的人几乎做不到。所以他们没有这样做，他们用的方法为剧本式自送，叫做“不用背、不用查、不用想、不纠结”，就解决了这个问题。这个方法就是武装人的做法，是赋能。所以，在超越指标中增效降本的标准为：组织提效、员工减负。如何能做到呢？其实在好指标、超越指标中间，叫做“不是折腾人，而是找到方法”。BEM行为工程模型大家都比较熟悉了，每次当讲到这个模型时，有人会问“老师，不对吧？为什么态度只影响6%？”我要强调的，它并不是指态度不重要。态度当然重要，态度决定一切。这是一个管理的干预模型，它指的是当你做管理干预时，从哪里干预更有效。实际上当你从上面的数据信息来干预，才会更有效。因此它也叫赋能模型。而赋能并不是简单的赋予能力，而是经由组织平台的武装，让人完成任务的水平提高了。超越指标的五个关键：找对过程指标、为行为创造条件、把行为变成计划、持续追踪和纠偏、并且强化对的行为。就是激励和考核在这个部分要能够做出来。所以大家会发现，结果指标是用来做考核的，而过程指标才能够拿来做管理。关于超越指标，用四个词来做一个总结，叫做“围绕指标”、“互为指标”、“高于指标”、才能“超越指标”。我们期待着超越指标这个利器能够帮助企业、团队真正实现超越指标！